1月19日，一個春節(jié)前普普通通的周日。魏公村地鐵站旁的年輕學(xué)生匆匆而行，卻掩不住北京理工大學(xué)內(nèi)那份莊重而特別的氣氛。當天，上汽集團黨委書記、董事長王曉秋率副總裁、總工程師祖似杰一行，在北京理工大學(xué)多位領(lǐng)導(dǎo)的指引下，從東門踏入這所承載著歷史的校園。當天，一則意味深長的消息登上了上汽集團和北京理工大學(xué)的官微：

 雙方正式簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，決定圍繞電動化、智能化、無人化等領(lǐng)域展開深度合作，共同構(gòu)建"全方位、深層次、多形式"的校企合作體系，加速匯聚創(chuàng)新力量，助推汽車產(chǎn)業(yè)的新一輪發(fā)展。

 和北京理工大學(xué)達成合作協(xié)議，不過是上汽集團近段時間變革的一個縮影。去年年底，有消息透露，上汽集團可能與華為聯(lián)合造車。盡管這一合作尚未得到官方的正式確認，但雙方的沉默態(tài)度卻暗示著一種默契——沒有公開辟謠，也沒有過多回應(yīng)。這種"靜默"本身，反倒成為了一種更為深刻的信號。而就在幾天前，上汽乘用車再度引起行業(yè)關(guān)注，宣布與美團達成戰(zhàn)略合作，進一步展示出上汽在商業(yè)模式和戰(zhàn)略布局上的新動向。

 事實上，在過去的半年里，上汽集團的變化幾乎是翻天覆地的。這些變化，遠非外界所熟知的"穩(wěn)健"與"傳統(tǒng)"。就像去年年末流傳的賈健旭內(nèi)部講話一樣，諸如"跪著做人"等表述，呈現(xiàn)出了非常強烈的緊迫感和使命感。

 許多行業(yè)觀察人士和內(nèi)部員工也敏銳地感受到了這種變化帶來的深遠影響。從合作伙伴的選擇，到戰(zhàn)略方向的調(diào)整，上汽正在悄然打破以往的固有模式，以更加多元化、更加跨界的方式造車。

 "以改促進、進中提質(zhì)、進而有為"。這是2025年上汽集團干部大會上提出的新思路，也是對上汽過去一段時間深刻變革的真實寫照。在與上汽集團多位干部職工的交流中，寰球汽車感受到一種久違的自信與活力——"上汽的精氣神回來了"。過去一段時間，外界輿論對上汽的看法不一，內(nèi)部員工也曾在不同的階段對公司未來有所疑慮，但最近，隨著改革步伐的加快，越來越多的上汽干部和職工對公司的下一步發(fā)展充滿了樂觀與信心。

 如何看待上汽集團2024年以來的這種變化？這種變化又預(yù)示著什么？最近一段時間，寰球汽車用多天的時間連線采訪了上汽集團多位干部職工，試圖從一則則回復(fù)中，勾勒出上汽集團的變革輪廓。

01

數(shù)據(jù)背后的質(zhì)變：從數(shù)量到結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級

 2024年，上汽集團迎來了一個關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點，銷量數(shù)字表面上看似平穩(wěn)，但背后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與結(jié)構(gòu)性優(yōu)化遠超外界的想象。盡管在批發(fā)量上，上汽集團的401.3萬輛略遜于比亞迪，但當我們聚焦到交付量時，結(jié)果則完全不同——上汽集團在這一年交付了463.9萬輛，繼續(xù)穩(wěn)居行業(yè)第一。這個看似簡單的數(shù)字背后，卻蘊含著深刻的行業(yè)洞察和轉(zhuǎn)型邏輯。

 上汽集團總裁賈健旭此前明確對寰球汽車表示，圍繞集團整體目標，各板塊和整車企業(yè)必須"提質(zhì)升級、瘦身健體、業(yè)務(wù)協(xié)同、防范風險"，咬定全年工作目標不放松，堅決完成2025年各項工作任務(wù)。

 "我們不能僅僅關(guān)注銷量本身。"一位上汽集團高層干部坦言。在高層的戰(zhàn)略討論中，銷量的增長已經(jīng)不再是唯一的關(guān)注點，質(zhì)量和價值的提升才是核心。"過去幾年，整個行業(yè)的競爭大多圍繞著銷售數(shù)量，價格戰(zhàn)和低成本競爭幾乎成為了常態(tài)。但我們逐步意識到，單純依賴銷量并不能帶來可持續(xù)的增長。'內(nèi)卷式'的競爭只會讓企業(yè)陷入惡性循環(huán)，最終損害的是企業(yè)的長遠發(fā)展。"他進一步指出，汽車產(chǎn)業(yè)作為周期性行業(yè)，其發(fā)展的健康性遠比短期銷量更為重要。

 這番思考揭示了上汽集團在2024年深層次的戰(zhàn)略調(diào)整：從單純的銷量擴張轉(zhuǎn)向質(zhì)量驅(qū)動的發(fā)展，著眼于如何在全球競爭中脫穎而出，獲得長期的競爭力。

 我們嘗試從三個細分的車型市場的2024年表現(xiàn)，一窺這種變化。

 1）自主品牌板塊:從銷量到價值的飛躍

 2024年，自主品牌銷量占比達到60%，達274.1萬輛，較2023年提升5個百分點。這不僅僅是市場份額的增長，更是品牌"向上突破"的結(jié)果。榮威飛凡與MG全年零售突破81萬輛，其中MG憑借歐洲市場24萬輛的佳績，成為中國品牌"走出去"的典范。

 上汽集團的自主業(yè)務(wù)板塊最大的支撐在上汽乘用車，此前上汽乘用車常務(wù)副總經(jīng)理俞經(jīng)民就公開表示，"未來，我們將做到：一、對用戶做的承諾要兌現(xiàn)；二、答應(yīng)經(jīng)銷商的事情，我們要好好做，更要負責任；三、加快速度，進一步發(fā)展榮威、飛凡的產(chǎn)品型譜建設(shè)。"

 2）新能源的引領(lǐng)：從市場增量到技術(shù)驅(qū)動

 在新能源汽車領(lǐng)域，上汽集團新能源車型銷量達137萬輛，同比增長30%，創(chuàng)歷史新高。

 智己汽車全年銷售65505輛，同比勁增71%，累計交付量已突破10萬輛；領(lǐng)航高階智駕，IM AD無圖城市NOA已開通并推送全系車型，并發(fā)布"一段式端到端直覺式智駕大模型"，成為行業(yè)內(nèi)首個同時具備L2、L3、L4級智能駕駛量產(chǎn)能力的品牌，展現(xiàn)了自主品牌從銷量擴張到技術(shù)領(lǐng)先的躍遷。

 3）合資品牌回暖：從調(diào)整到重塑的成功實踐

 作為上汽最重要的業(yè)務(wù)板塊，2024年合資板塊也在調(diào)整中實現(xiàn)了突破性進展。上汽大眾全年銷量達120萬輛，"油電同進、油電同智"戰(zhàn)略推動新能源車型銷量突破14.3萬輛，同比增長12%，成功奪得燃油車單一品牌冠軍和合資新能源"頭牌"雙桂冠。與此同時，上汽通用新能源車型銷量突破10萬輛，同比增長56%，新能源滲透率位列主流合資第一。在第三季度銷量六連漲、第四季度利潤回正后，合資板塊重回健康增長軌道，完成了從"調(diào)整期"到"復(fù)蘇期"的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折。

 面對合資品牌的壓力，"中國市場遠遠沒到game over的時候，在餐桌上一起吃飯的人真不少，這是一件好事，人多說明有機會"，上汽大眾總經(jīng)理陶海龍說上汽大眾要想繼續(xù)留在飯桌上必須做到兩點：一是要堅決穩(wěn)住油車市場，堅持大眾良好的產(chǎn)品品質(zhì)，保持上汽大眾良好的市場形象；二是要支撐好整體體系，特別是經(jīng)銷商體系，堅持正規(guī)軍的打法、體系性的打法，絕不做急功近利的事情，出牌不能自亂陣腳。

 上汽奧迪全年累計銷量達43220輛，并實現(xiàn)了新車交付70%的增長，全力推進網(wǎng)絡(luò)渠道布局，目前銷售網(wǎng)點已突破220家。

 和上汽大眾、上汽奧迪一樣，上汽通用吹響了全面反攻號角，從內(nèi)部的營銷變革到渠道梳理，再到"以點突破"的戰(zhàn)略布局，改革成效肉眼可見：2024年12月，上汽通用終端銷量達到了72058輛，實現(xiàn)了六連漲。其中，盧勇、薛海濤等"新鮮血液"的加入，讓上汽通用也呈現(xiàn)出了不一樣的感覺。

 可以看出，無論是自主品牌板塊、新能源板塊、還是在傳統(tǒng)的優(yōu)勢合資板塊，上汽集團貫穿始終的都是對"高質(zhì)量發(fā)展"的深刻理解。

 "過去的成功模式無法應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)，企業(yè)要在全球市場站穩(wěn)腳跟，就必須從數(shù)量競爭轉(zhuǎn)向質(zhì)量競爭。"一位行業(yè)分析師指出，"上汽集團的轉(zhuǎn)型不僅是行業(yè)內(nèi)的一個縮影，更為整個汽車產(chǎn)業(yè)提供了一條傳統(tǒng)大型汽車企業(yè)發(fā)展的新路徑。未來，只有通過資源整合、技術(shù)協(xié)同、品牌升級的系統(tǒng)化戰(zhàn)略，才能真正迎接市場的挑戰(zhàn)。"

 實際上，上汽集團的這些變化，離不開頂層的設(shè)計。在內(nèi)部會議上，王曉秋多次重申，全面深化改革要堅持問題導(dǎo)向，抓產(chǎn)品與營銷兩端、抓產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同、抓干部隊伍建設(shè)。具體而言，就是要堅持市場與用戶意識，抓營銷體系變革，促零售、降庫存；堅持開放與協(xié)同發(fā)展，抓合資合作深化，以及乘用車板塊業(yè)務(wù)協(xié)同、整零協(xié)同和產(chǎn)融協(xié)同；堅持目標導(dǎo)向和責任到人，抓全面深化改革，明確總體目標，分解落實任務(wù)，增進動力活力。

 盡管銷量仍然是衡量企業(yè)市場表現(xiàn)的重要指標，但真正能夠決定上汽集團未來走得更遠的，是其在資源整合、品牌建設(shè)和技術(shù)創(chuàng)新方面的深度布局。這種從"數(shù)量"到"質(zhì)量"的結(jié)構(gòu)性優(yōu)化，標志著上汽集團不僅要在中國市場穩(wěn)占領(lǐng)先地位，更要在全球汽車產(chǎn)業(yè)的大舞臺上，占據(jù)一席之地。

 02

 收攏拳頭，找好主攻方向

 隨著2024年畫上句號，上汽集團站在了一個新的起點之上。如何在未來的競爭格局中脫穎而出，成為公司管理層、員工乃至行業(yè)觀察者共同關(guān)注的焦點。

 上汽集團的回答是："從單點突破到系統(tǒng)性改革，從局部優(yōu)化到全面協(xié)同，未來的成功將依賴于整合資源、提升效率、打破企業(yè)邊界，并激發(fā)整體體系的活力。"

 簡述概之，就是：收攏拳頭找到主攻方向，堅持抓技術(shù)創(chuàng)新。

 在此前流傳的賈健旭內(nèi)部講話中，他如此描述收攏拳頭的概念：調(diào)整主攻方向和側(cè)圍方向與合力的問題，把自主業(yè)務(wù)視為主攻方向。"捏起1個拳頭，對市場打過去"。在他看來，上汽集團要成為"fast follower"，需要甩掉包袱，必須要斷舍離。"什么都要干，那就什么都干不成，因為這個時間已經(jīng)錯過了。從2019年到現(xiàn)在，我們最大的浪費是時間，不是錢"。

 而從實際來看，上汽集團正在推進自主大乘用車板塊和合資優(yōu)勢板塊的價值再挖掘。

 "大乘用車板塊"整合：重構(gòu)價值鏈，邁向協(xié)同共贏

 2025年，上汽集團還將繼續(xù)穩(wěn)步地推進"大乘用車板塊"整合。這一整合不僅僅是組織架構(gòu)的調(diào)整，更是為了實現(xiàn)全價值鏈的深度協(xié)同。通過統(tǒng)一的技術(shù)平臺和"規(guī)格化"的開發(fā)模式，集團打破了過去各品牌之間的割裂狀況，將研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)串聯(lián)成一個完整的閉環(huán)系統(tǒng)。

 1月24日，在剛剛結(jié)束的上汽集團大乘用車第一次干部大會上，上汽乘用車明確了2025年大乘用車要以一體化管理為抓手，圍繞年度戰(zhàn)略目標與核心要務(wù)，以大乘用車愿景使命價值觀為引領(lǐng)，深化改革，合力向上，為全面體現(xiàn)"上汽行 皆上乘"的使命擔當而拼搏奮進。

 無獨有偶，賈健旭也在此前的會議上明確指出，大乘用車承載了整個上汽集團的發(fā)展戰(zhàn)略，必須要打一場雷厲風行的勝仗，要以用戶定義汽車為根本，在正確的道路上，以清晰的戰(zhàn)略思維、執(zhí)行力和定力，用最正確的人，最快的速度和最有使命感的文化，搶奪我們失去的時間。

 而在1月13日，上汽MG品牌事業(yè)部總經(jīng)理周钘在社交平臺上表示，"上汽'大乘用車'管理層全員競聘上崗這事是真的，想變革的決心也是真的，我剛已經(jīng)交了競聘材料，祝好運！"

 上汽集團這一轉(zhuǎn)變的最大亮點在于，對于旗下如智己、飛凡等品牌來說，這意味著告別過去單純依賴自身的"單點突破"，轉(zhuǎn)而進入到集團賦能的全新發(fā)展階段。通過統(tǒng)一的技術(shù)平臺和資源共享，它們將能夠以更低的成本、更高的效率，快速推出覆蓋多元用戶需求的高價值產(chǎn)品。

 然而，資源整合并非意味著削弱品牌的個性。相反，在"上汽行，皆上乘"的戰(zhàn)略引領(lǐng)下，每個品牌被賦予了更明確的定位：MG成為國際化先鋒，榮威聚焦主流新能源市場，智己與飛凡則定位于技術(shù)領(lǐng)先的高端品牌。這種明確的分工，不僅避免了品牌之間的內(nèi)耗，還為上汽自主品牌樹立了更清晰的市場定位。

 "通過這種方式，我們避免了資源的重復(fù)投入和內(nèi)部競爭，實現(xiàn)了'1+1>2'的效果。"上汽乘用車的一位中層經(jīng)理表示，"每個品牌不僅能保持自己的市場特色，還能共享集團的技術(shù)與資源優(yōu)勢。"

 這種協(xié)同模式，不僅優(yōu)化了內(nèi)部效率，更能精準響應(yīng)外部市場的多樣化需求。上汽自主品牌正在從單純的規(guī)模化生產(chǎn)走向個性化定制，推動品牌矩陣的精細化管理。隨著消費者對個性化、智能化需求的日益增長，準確捕捉市場需求的能力將成為競爭力的關(guān)鍵所在。

 合資合作2.0：從技術(shù)引進到體系賦能

 2025年對于上汽集團來說，同樣是合資合作模式的"大重塑"之年。這一戰(zhàn)略不僅針對集團內(nèi)部的資源整合，還針對與合資伙伴的協(xié)作模式進行了深度創(chuàng)新，推動了合資體系向更高層次的"技術(shù)共創(chuàng)"躍升。

 "過去，我們習慣于從合資伙伴那里引入技術(shù)，但這種依賴性在全球競爭的背景下已不再可持續(xù)。"上汽大眾的一位高級管理者表示，"隨著技術(shù)逐步走向共創(chuàng)，我們不僅僅是技術(shù)的接收者，更是技術(shù)的主導(dǎo)者之一。"

 例如，上汽大眾和上汽集團將在未來幾年攜手推出一系列全新車型，其中15款專為中國市場開發(fā)，這一戰(zhàn)略標志著上汽大眾從技術(shù)引進到自主研發(fā)和技術(shù)共創(chuàng)的深刻轉(zhuǎn)變。合資品牌不再是簡單的"技術(shù)搬運工"，而是成為推動技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新的重要力量。

 這項合作不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)上，更在營銷與服務(wù)體系的構(gòu)建上取得了突破。通過"直聯(lián)用戶、服務(wù)為本"的戰(zhàn)略，上汽大眾正全力打造數(shù)字化一體化的營銷服務(wù)平臺，計劃在淘汰一部分經(jīng)銷商的同時，增加100家新的服務(wù)網(wǎng)點。這個舉措旨在提升客戶體驗，優(yōu)化渠道管理，確保品牌與消費者之間的高效連接。

 對于合資企業(yè)，賈健旭明確點出，合資企業(yè)的銷量不再可能有200萬輛，理性來看可以做到120至150萬輛。要推動合資企業(yè)轉(zhuǎn)型，將觸及根本業(yè)務(wù)模式。上汽集團將嚴格把控所有新品投產(chǎn)，寧可推遲，贏得更多的時間降低成本，也不能盲目投產(chǎn)車型。

 對于上汽集團而言，2025年的調(diào)整改革，不僅僅是對現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式的優(yōu)化，更是一次深刻的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。過去的增長，可能更多依賴于銷量的擴張，但從2025年開始，上汽集團將更加注重"質(zhì)量"的提升和"價值"的創(chuàng)造。在"質(zhì)量"和"價值"的驅(qū)動下，上汽集團不僅希望在國內(nèi)市場穩(wěn)步提升份額，更力圖在全球范圍內(nèi)引領(lǐng)新一輪的產(chǎn)業(yè)變革。

 "未來幾年，我們將重點聚焦在技術(shù)創(chuàng)新和品牌價值的提升上。" 王曉秋此前表示，"這不僅關(guān)乎短期的市場表現(xiàn)，更關(guān)系到上汽在全球市場的長期競爭力。"

 在2025年的戰(zhàn)略部署下，上汽集團正在通過資源整合、技術(shù)協(xié)同和系統(tǒng)化的全方位改革，逐步構(gòu)建起全新的競爭格局。同時從"數(shù)量為王"的市場競爭中脫身，朝著"品質(zhì)與價值為本"的高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型。

03

用開放思維狠抓技術(shù)突破

 隨著全球汽車行業(yè)加速向智能化和電動化轉(zhuǎn)型，技術(shù)創(chuàng)新成為了決定未來競爭格局的關(guān)鍵。

 上汽集團敏銳地洞察到這一趨勢，并在過去十年里堅定不移地加大研發(fā)投入。

 據(jù)上汽集團官方披露，過去十年里，上汽集團在智能化和電動化方面，累計投入超過1500億元，專注于智能電動核心技術(shù)的研發(fā)，依靠超過26,000項有效專利，成功搭建起一個全面且成熟的技術(shù)體系，為未來的競爭奠定了堅實的基礎(chǔ)。

 如果從更高層面來看，上汽在技術(shù)方面呈現(xiàn)的開放性特征非常明顯。這是區(qū)別于過去上汽在技術(shù)儲備上的價值。就像本文一開始提到的，在面向未來的技術(shù)競爭層面，上汽集團正在用開放式的思路解決問題。

 智能化方面，智己汽車推出的"一段式端到端直覺式智駕大模型"，使其具備了L2至L4級別的量產(chǎn)智能駕駛能力。這一技術(shù)在復(fù)雜的城市路況下展現(xiàn)出卓越的適應(yīng)性，極大提高了出行的安全性和效率。

 "這一系統(tǒng)不僅僅是技術(shù)層面的突破，它是上汽多年技術(shù)積淀的集中爆發(fā)。"上汽集團負責智能駕駛技術(shù)開發(fā)的高級經(jīng)理對寰球汽車表示，"我們在感知、決策、執(zhí)行等多個環(huán)節(jié)的技術(shù)突破，最終整合成了一個系統(tǒng)化的智能駕駛解決方案，使得車輛能在復(fù)雜的場景下做出智能決策。"

 除了智己汽車的突破，上汽賽可智能主導(dǎo)研發(fā)的L4級Robotaxi，也在多個城市開展商業(yè)化運營，累計行駛里程已超過400萬公里。"這一技術(shù)不僅是上汽在智能出行領(lǐng)域的標志性產(chǎn)品，也是對全球自動駕駛市場的重要貢獻。"業(yè)內(nèi)長期關(guān)注自動駕駛領(lǐng)域的專家表示，"上汽在自動駕駛的早期布局，已經(jīng)為未來的智能出行模式奠定了技術(shù)和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。"

 此外，據(jù)了解上汽集團還在推動北斗車載智能終端的規(guī)模化應(yīng)用。公司內(nèi)部的技術(shù)人員透露，這一系統(tǒng)集成了高精度定位與智能駕駛輔助系統(tǒng)，預(yù)計將在未來幾年內(nèi)大幅提升自動駕駛車輛的安全性和效率。

 除了在智能駕駛領(lǐng)域的深度布局，上汽集團在智能汽車架構(gòu)方面的創(chuàng)新同樣值得關(guān)注。

 "銀河"全棧3.0智能車解決方案標志著上汽集團在智能電動化方面邁出了重要一步。這一架構(gòu)通過"中央集中式+區(qū)域控制"的設(shè)計，有效降低了整車低壓功耗，同時大幅簡化了控制系統(tǒng)，使得控制器數(shù)量減少超過50%。此外，數(shù)據(jù)帶寬提升了5倍，線束長度減少了30%，OTA安裝時間縮短至30分鐘以內(nèi)。

 上汽集團副總裁，總工程師祖似杰此前對外表示，"我們的技術(shù)架構(gòu)不僅提升了汽車的智能化水平，還讓車主享受到更加高效的體驗，未來的車載應(yīng)用將更加智能、靈活。"

 這項技術(shù)的一個生動體現(xiàn)便是全新智己LS6搭載的"靈蜥"數(shù)字底盤，它通過創(chuàng)新的線控轉(zhuǎn)向和后輪轉(zhuǎn)向等技術(shù)，使得車輛實現(xiàn)了6自由度集中控制，帶來了極致的駕駛穩(wěn)定性與操控體驗。

 在新能源技術(shù)方面，上汽集團同樣表現(xiàn)出了前瞻性布局。

 全固態(tài)電池技術(shù)的突破，讓上汽集團的電池能量密度超過了400Wh/kg，體積能量密度超過820Wh/L，這一技術(shù)不僅大幅提升了電池的性能，同時也優(yōu)化了成本結(jié)構(gòu)，具有廣泛的應(yīng)用前景。

 DMH超級混動讓榮威D7一度打破吉尼斯世界紀錄，成為行業(yè)焦點。"DMH技術(shù)的優(yōu)勢在于其通過先進的軟件算法優(yōu)化了動力系統(tǒng)，不僅提升了燃油效率，還進一步延長了車輛的使用壽命。"上汽集團工程師表示。

 不過在技術(shù)的應(yīng)用成本領(lǐng)域，上汽集團也有較為深入的思考。

 此前流傳的內(nèi)部講話中，賈健旭毫不客氣的指出零束科技成為公司"成本與能力中心"，以最好的成本，最好的能力貢獻給整車。而不是"賺整車的錢"。甚至要求上汽集團的工程師要成為最大的銷售員，將技術(shù)賣給合資企業(yè)，以極大的用戶分攤成本，讓企業(yè)更富有競爭力，"否則我們只能跪著"。

 作為近20年蟬聯(lián)中國汽車銷量第一的企業(yè)，上汽集團的技術(shù)儲備毋庸置疑。然而，某研究機構(gòu)的業(yè)內(nèi)人士指出，上汽在市場上的部分表現(xiàn)，實際上更多應(yīng)當理解為"技術(shù)錯配"，即其先進的技術(shù)未能在恰當?shù)臅r間節(jié)點及時投入市場。換句話說，盡管技術(shù)本身具備領(lǐng)先優(yōu)勢，但上汽未能準確把握市場的需求變化與技術(shù)進化的步伐。

 他舉例說，2016年7月，上汽集團與阿里YunOS聯(lián)合打造"首款量產(chǎn)互聯(lián)網(wǎng)汽車"榮威RX5。上市即大賣，三個月訂單突破10萬輛，與哈弗H6以及長安CS75并稱為"SUV三巨頭"。在2019年的時候，榮威RX5銷量一舉達到15.9萬輛，占榮威品牌全年總銷量的38%，在國內(nèi)SUV市場也占據(jù)了1.48%的份額。 "上汽集團無疑是國內(nèi)智能化技術(shù)的先行者。包括'你好斑馬'在內(nèi)的智能車載系統(tǒng)，早在十幾年前之前就已經(jīng)開始布局，并且在體驗層面做出了大量創(chuàng)新。"然而，他也補充道："上汽集團的問題，并不在于技術(shù)能力的不足，而在于市場判斷的搖擺，尤其是在如何平衡技術(shù)更新與市場接受度之間，時機把握并不理想。"

 事實上，回顧上汽集團的發(fā)展歷程，可以發(fā)現(xiàn)其在智能化領(lǐng)域的技術(shù)積累遠遠領(lǐng)先于許多同行。然而，由于早期市場環(huán)境對這些技術(shù)的需求未能形成足夠的共識，導(dǎo)致一些領(lǐng)先的智能化產(chǎn)品并未獲得應(yīng)有的市場認可，未能及時釋放其潛力。

 "上汽集團的技術(shù)創(chuàng)新絕對是具有全球競爭力的，"某知名汽車行業(yè)觀察人士李偉（化名）也表示，"但它在市場推廣的時機選擇上確實出現(xiàn)了一些滯后，尤其是在面對快速變化的消費者需求時，未能完全做到與技術(shù)創(chuàng)新步伐同步。"

 后記：

 通過與上汽集團多位干部職工的連線采訪，寰球汽車記者留下了一個非常直觀的印象——

 "上汽集團整個團隊的士氣和信心明顯回升"。

 在過去一段時間，外界對上汽的種種批評讓公司內(nèi)部感到一定的壓力，很多時候，做什么說什么似乎都容易遭到質(zhì)疑，甚至有員工坦言，曾經(jīng)一度感到有些"抬不起頭"。然而，經(jīng)過一段時間的調(diào)整與蛻變，如今上汽的團隊已經(jīng)發(fā)生了顯著的變化。員工們重新找回了信心，整個集團的氣氛煥然一新，大家對未來充滿了期待，士氣也在不斷高漲。這種變化不僅體現(xiàn)在言語和態(tài)度上，更轉(zhuǎn)化為工作的動力與執(zhí)行力。

 寰球汽車集團董事長兼CEO吳迎秋表示："每個企業(yè)的發(fā)展都有高潮與低谷，上汽集團在過去的確面臨了一些挑戰(zhàn)。然而，我一直堅信，只要上汽保持調(diào)整和改革，這種波動是階段性的。上汽一直以來都是中國汽車行業(yè)的重要標桿，憑借其強大的技術(shù)儲備和綜合實力，始終處于行業(yè)領(lǐng)先地位。但在轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，上汽需要適應(yīng)一些新的變化。正是通過新班子的領(lǐng)導(dǎo)，才為這些變化創(chuàng)造了契機，推動上汽邁向再造的全新階段。"

 在走訪連線中，很多的專家表示，從某種層面上而言，上汽集團的改革，絕非單純的自我更新，而是為中國汽車產(chǎn)業(yè)在全球競爭中的轉(zhuǎn)型與升級提供了一套具有廣泛適用性的"方法論"。畢竟上汽集團具有突出的特殊性和樣本性。

 通過深度資源整合、技術(shù)協(xié)同與體系創(chuàng)新，上汽試圖全面挖掘自身能力，也為像上汽一樣擁有超大規(guī)模和國資屬性企業(yè)的未來新汽車轉(zhuǎn)型趟出一條血路。再造上汽背后的變化，遠非局限于技術(shù)調(diào)整或單純的業(yè)務(wù)優(yōu)化，它所追求的是構(gòu)建一個能夠在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中長期生存并持續(xù)發(fā)展的新型價值體系，是對行業(yè)邊界的深度重構(gòu)與價值體系的全面重塑。

 從企業(yè)內(nèi)部的資源優(yōu)化、業(yè)務(wù)板塊運營質(zhì)量的提升，到外部生態(tài)的技術(shù)賦能，上汽集團正通過打破傳統(tǒng)的制造業(yè)框架，將核心競爭力從單純的"產(chǎn)品競爭"升級為更為深遠的"體系競爭"。這種體系化的競爭優(yōu)勢，不僅幫助企業(yè)有效應(yīng)對市場周期性波動，更為未來的全球化競爭構(gòu)建了一道深厚的護城河。這種系統(tǒng)性改革的獨特之處，在于它不僅聚焦于當下問題的解決，更致力于為解決未來的問題。

 盡管上汽的探索與創(chuàng)新可能無法一蹴而就，但它正以系統(tǒng)化、可持續(xù)的方式，推動整個行業(yè)從單純的效率競爭向價值競爭、從單點突破向體系化發(fā)展邁進，書寫著國有車企變革的新篇章。